一个“局内人”的深度反思：Palantir究竟是一家怎样的公司？

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揭秘Palantir内部运作：前员工8年亲历揭示这家神秘公司的真实面貌。

核心内容：
1. 前员工Nabeel加入Palantir的初衷与个人考量
2. Palantir独特的"硬核"文化和技术应用场景
3. 公司面临的道德困境与内部精英培养机制

杨芳贤

53AI创始人/腾讯云(TVP)最具价值专家

不久前，我们曾发布过一篇题为《换个视角看Palantir：前员工揭秘“杀伤链”与“政府操作系统”的背后》的文章，那篇文章可能更多地聚焦于Palantir技术应用的锋利及其引发的争议，描绘出一个相对“硬核”甚至略带负面色彩的形象。然而，Palantir如同一枚多棱镜，从不同角度观察，会折射出截然不同的光芒。它的名字源于《指环王》中能洞察一切的“真知晶球”，这本身就充满了神秘与力量感。多年来，它一直被“间谍科技”、“NSA监控工具”甚至是“伪装成软件公司的咨询公司” 等标签所定义。

那么，这家公司究竟是天使还是魔鬼？是推动社会进步的引擎，还是加剧监控的工具？这些宏大的叙事，或许都不如一个身处其中八年之久的老兵的亲身经历来得真实和深刻。

今天，我们希望为您呈现另一个视角。这篇文章的主角是Nabeel S. Qureshi，一位在Palantir工作长达八年之久的前“前向部署工程师”（Forward Deployed Engineer）。他于2015年加入，历经伦敦、硅谷和华盛顿特区，深入医疗、航空等多个“硬核”行业，最终于去年离开并投身创业。在他的个人回顾中，他详细剖析了自己加入Palantir的初衷、公司独特的运作模式、备受争议的道德困境，以及塑造了无数精英的内部文化。

Nabeel的思考，为我们提供了一个宝贵的“内部人”视角。他既不讳言公司的“怪异”，也深刻揭示了其成功的核心秘密。通过他的眼睛，我们或许能拨开笼罩在Palantir身上的层层迷雾，更客观、更全面地理解这家在AI时代被重新寄予厚望的科技巨头。

接下来，就让我们跟随Nabeel的笔触，开启这段深度探索之旅。

一：我为何加入Palantir？—— 硬核问题与怪咖文化的双重吸引

Nabeel S. Qureshi于2015年夏天加入了当时约有1500名员工的Palantir，彼时，这家公司还未像今天这样炙手可热。他选择Palantir，主要基于两大核心驱动力。

1. 投身“硬核”行业，解决真实世界的重要问题

在2015年的硅谷，风口浪尖上的是社交网络（如Facebook、LinkedIn）和消费级应用（如Dropbox、Uber）。然而，Nabeel的兴趣却在那些“更难”的领域：医疗、生物、航空、制造、网络安全等。他认为这些行业对社会至关重要，但当时却鲜有科技公司愿意深入其中。

Palantir成为了那个时代的一个异类。它旗帜鲜明地要解决这些传统且棘手的行业难题。对于一个既想接触这些“硬核”领域，又渴望体验硅谷工作文化的人来说，Palantir几乎是唯一的选择。Nabeel的个人目标是未来创办一家公司，为此他需要深入某个行业积累真正的认知，同时他也需要通过在美国公司工作来获得绿卡。Palantir完美地满足了他的这两个需求，这使得加入它成为一个“简单的决定”。

2. 惊人的人才密度与“怪咖”文化

如果说解决“硬核”问题是Nabeel的理性选择，那么Palantir独特的文化和人才密度则深深吸引了他。他在面试中遇到的早期员工，无论是医疗垂直领域的开拓者还是业务运营的战略家，都给他留下了极为深刻的印象。

这些人是“真正的信徒”，他们极度专注、充满竞争精神，渴望胜利。同时，他们又是“怪异而迷人的人”，会在业余时间阅读哲学，尝试奇怪的饮食，甚至以完成100英里的自行车骑行作为消遣。这种气质，Nabeel认为，是继承自大名鼎鼎的“Paypal黑帮”。他引用了Paypal早期员工Yishan Wong的观点：顶尖领导者（如Peter Thiel和Max Levchin）那种极度好胜、勤奋且不言败的“强度”，是推动一个标准的天才团队创造伟业的关键。

这种“怪”体现在方方面面。Nabeel回忆他第一次与高管Stephen Cohen交谈时，对方办公室的空调开在华氏60度（约15.5摄氏度），房间里摆着几个用于降低二氧化碳含量的奇怪设备，桌上还有一大杯冰块。在整个谈话过程中，Cohen一直在嚼冰块——据说这有助于认知功能。

公司的CEO Alex Karp更是以“怪”闻名。Karp的面试风格独树一帜，他喜欢在不看简历、没有任何预设信息的情况下与候选人见面。他会问一个与工作内容完全无关的“正交问题”，观察候选人如何拆解问题，以及是否能从多个维度看待事物。面试通常只有10分钟，因为他认为时间长了人们会进入“习惯性回答”模式，无法展现真实自我。Nabeel自己的一次面试，就和面试官花了一个小时大谈哲学家维特根斯坦。

这种氛围并非偶然。公司的两位创始人，Peter Thiel和Alex Karp，都是哲学专业毕业生。Thiel的讲座笔记中充满了对莎士比亚、托尔斯泰和吉拉尔（René Girard）的讨论。正是这种“智识上的宏大叙事”与“极度的好胜心”的结合，完美地契合了Nabeel的胃口。他认为，这种文化至今都难以复制。许多公司可以模仿“硬核”的工作文化和“海军陆战队”式的氛围，但很少有公司能营造出那种浓厚的、由真正有趣的思想家所引领的智识氛围。在今天，他认为只有OpenAI和Anthropic成功地复现了这种组合，这也解释了为什么它们能成为顶级人才的磁石。

二：“前向部署工程师”（FDE）—— Palantir模式的核心秘密

在Palantir，工程师主要分为两类：一类是“前向部署工程师”（Forward Deployed Engineer, FDE），他们深入客户现场工作；另一类是“产品开发工程师”（Product Development, PD），他们专注于核心产品的研发，很少直接接触客户。Nabeel自身就是一名FDE。

1. 深入现场：获取稀缺的“背景知识”

FDE模式的核心思想是：通过将工程师直接“部署”到客户的办公环境中，获取关于业务流程的精细、隐性的知识，然后利用这些知识来设计真正能解决问题的软件。这在硅谷公司中极为罕见。FDE们通常每周需要有3-4天在客户现场工作，这意味着大量的差旅。

Nabeel引用了经济学家泰勒·科文（Tyler Cowen）的名言：“背景知识才是稀缺之物”，他认为这正是FDE模式的基石。通过“走出大楼”，FDE能够捕捉到客户工作的“隐性知识”，而不是仅仅依赖企业软件开发中常见的、被扁平化的“需求列表”。

公司对这一理念的信奉达到了近乎疯狂的程度。“先上飞机，再问问题”是一种深入骨髓的文化偏见。接到一个电话，就得立刻预订第二天一早飞往某个偏远地方的航班，这是家常便饭。这种模式导致了长期失控的差旅开支，许多员工因此成为了航空公司的顶级会员。但正是这长达十年的高强度学习循环，最终为公司带来了丰厚的回报。

Nabeel的第一个重要项目是与法国的飞机制造商空中客车（Airbus）合作。他为此搬到图卢兹住了一年，每周四天在工厂里与一线生产人员并肩工作。当时，空客CEO面临的最大挑战是扩大A350机型的产能。于是，Nabeel和他的团队便围绕这个问题开发软件。他将这套软件形容为“一个用于制造飞机的Asana”（Asana是一款由Facebook联合创始人创立的、面向团队的网络和移动应用，提供了一个集成的平台，用于项目管理和团队协作，帮助团队组织任务、分配工作、跟踪项目进度，并改善团队间的沟通效率）。它整合了来自不同源头的数据：工作订单、缺失零件、质量问题等，并将其置于一个简洁的界面中，让团队能够清晰地看到工作进度、零件位置和生产计划。该软件还提供了对过往质量问题的模糊/语义搜索功能，帮助工程师快速找到解决方案。

这些看似基础的软件功能，在充斥着蹩脚企业软件的现实世界中，却能释放出惊人的能量。最终，这套软件帮助空客成功地将A350的制造速度提升了4倍，同时保持了其极高的质量标准。

2. 从服务到产品的进化之路：FDE与PD的共生

FDE模式的一个关键特征是，FDE的首要任务是解决客户的特定问题，哪怕解决方案是“过度拟合”的，也无需担心其通用性。他们的代码通常是为了快速交付价值而编写，这意味着不可避免地会产生技术债和一些“取巧”的变通方案。

而PD工程师的角色，则是将FDE们在前方战场上构建的、经过验证的解决方案进行“产品化”和“通用化”。PD们负责编写可扩展、适用于多种场景且足够稳健的代码。

这个“FDE探索 + PD固化”的双引擎模型，构成了Palantir强大的进化机制。Palantir的核心商业软件平台Foundry，正是在这个循环中诞生的。起初，FDE们在客户现场需要手动完成大量繁杂的数据工作，于是PD团队便开发工具来自动化这些流程。例如：

• 需要从SAP或AWS导入数据？于是有了数据接入工具Magritte。

• 需要可视化数据？于是有了点击式分析工具Contour。

• 需要快速搭建一个Web应用？于是有了类似Retool的UI构建工具Workshop。

久而久之，围绕“整合数据并使其发挥价值”这一核心主题，一套强大的工具集便形成了。最初，将这些尚不成熟的内部工具直接开放给客户被认为是一个激进的举动，但如今，这个名为Foundry的平台贡献了公司超过50%的收入。

通过这种方式，Palantir成功地完成了一次罕见的“从服务公司到产品公司”的转型。Nabeel指出，如果在2016年将Palantir形容为一家“硅谷的服务公司”，那还不算离谱；但在2024年再说这话，就大错特错了。最有力的证据是其财务数据：2024年，Palantir的毛利率高达80%，这是典型的软件公司利润率。相比之下，传统咨询巨头埃森哲（Accenture）的毛利率仅为32%。

这个双引擎模式的威力在于，由小而精干的客户团队（通常4-5人）在前方快速、自主地学习和迭代，而核心产品团队则负责吸收这些一线的经验教训，构建统一的平台。当被允许在一个组织内深入工作时，这个模式非常有效。Nabeel认为，其面临的主要障碍往往不是技术，而是政治。

三：被低估的核心能力——作为“政治问题”的数据集成

除了FDE模式，Palantir的另一个核心能力是“数据集成”——一个听起来枯燥乏味，却至关重要的领域。多年来，外界一直低估了这项能力的重要性。直到AI时代的到来，人们才开始意识到，拥有干净、规整、易于访问的企业数据是多么关键。

简单来说，“数据集成”包含三个步骤：

(a) 获取企业数据访问权，这通常需要与组织内的“数据所有者”进行谈判；

(b) 清洗并转换数据，使其可用；

(c) 将数据集中存放，供所有人访问。Foundry平台的基础软件，很大一部分就是为了让这个过程更简单、更快捷。

为什么数据集成如此困难？技术上，数据格式五花八门，如PDF、笔记本、以及海量的Excel文件。但Nabeel强调，真正的障碍往往是组织政治。在许多企业中，某个团队或部门控制着关键的数据源，他们存在的价值就在于充当该数据源的“守门人”。让他们交出数据，无异于动摇他们的根基。

这种政治博弈有时会导致令人啼笑皆非的结果：公司花钱购买了一个8-12周的试点项目，结果Palantir团队花了整整8-12周时间仅仅是为了获得数据访问权，最后只能在最后一周匆忙拼凑出一个演示版本。

Palantir早期就洞察到的另一个“秘密”是，数据访问权的争夺部分源于真实的数据安全顾虑。因此，他们的解决方案是将强大的安全控制功能深度嵌入到数据集成平台的每一层。这包括基于角色的访问控制、行级数据策略、安全标记、完整的审计追踪等一系列高级安全特性，这些特性在当时远超同行。正因为如此，部署Palantir的软件，通常不仅没有降低企业的数据安全性，反而使其变得更加安全。

想要进一步了解数据集成的难点与重要性，Palantir前员工Sarah Constantin的这篇文章提供了深入的思考：《AI革命的最大障碍，不是算法，而是“数据集成”》。

四：“弥赛亚式邪教”般的独特文化

Nabeel形容Palantir的整体氛围更像一个“弥赛亚式的狂热信仰团体”，而非一家普通的软件公司。但这个“信仰团体”有一个至关重要的特点：高度容忍并欢迎批评。他曾亲眼目睹一名初级工程师在全公司（当时约一千人）的邮件列表中，与一位总监展开公开、激烈的辩论。作为一个理性主义者和哲学毕业生，这一点对他至关重要——他不想加入一个盲从的组织，但他对一个由充满怀疑精神、关心世界走向、并愿意就软件的终极意义进行存在主义辩论的“狂热团体”充满了兴趣。

1. 思想碰撞与内部语言

这种文化从入职第一天就开始塑造。新员工会收到一套书籍，包括《Impro: Improvisation and the Theatre》（关于即兴表演）、《The Looming Tower》（关于9/11事件）、《Interviewing Users》（关于用户访谈）和《Getting Things Done》（关于个人效率）。Nabeel还收到了一份Ray Dalio《原则》的早期PDF版本。《The Looming Tower》的意义显而易见，因为Palantir的创立初衷之一就是为了应对9/11事件及其可能带来的对公民自由的侵犯。

但为什么是《Impro》？因为成功的FDE需要对社交环境有非凡的敏感度。他们必须与客户高层建立信任，这往往需要玩转复杂的政治游戏。《Impro》这本书之所以受技术人员欢迎，是因为它机械地解构了社交行为。书中的概念，如“地位”，渗透在公司的词汇中。例如，谈话时保持头部不动是“高地位”的表现，而头部晃动则是“低地位”；站姿挺拔、双手可见是“高地位”，而弯腰驼背、手插口袋则是“低地位”。不理解这些，FDE就很难在客户环境中取得成功，也就无法完成数据集成或软件推广的任务。

这也解释了为什么Palantir的前员工中诞生了如此多优秀的创始人（在YC的每个批次中，前Palantir员工的数量通常超过前谷歌员工，尽管谷歌的员工总数是其约50倍）。优秀的创始人天生善于解读房间里的气氛、群体动态和权力关系。创业本质上是一场接一场的谈判，而招聘、销售、融资的核心都是谈判。没有对人性的深刻洞察，很难在谈判中胜出。这是Palantir教给FDE们的宝贵一课，也是在其他硅谷公司难以学到的。

此外，Palantir还拥有自己庞大而独特的内部词汇体系，例如“Ontology”（本体）、“impl”（实现）、“artist's colony”（艺术家聚居地）、“gamma radiation”（伽马辐射）等等。Nabeel认为，一个公司是否拥有丰富的内部语言，是判断其影响力潜力的一个很好的指标。

2. 扁平化管理的利与弊

受到Peter Thiel吉拉尔式（Girardian）信念的影响，Palantir长期实行“无头衔”政策。在Nabeel任职期间，几乎所有人，从CEO和少数几位总监往下，统统都是“前向部署工程师”。其背后的逻辑是：头衔会催生欲望和内部竞争，破坏团结，不如让所有人都关注共同的目标。

这种扁平化结构有利有弊。

利： 影响力基于实际贡献而非职位，员工拥有极大的自主权，可以无视上级去追求自己认为正确的想法。公司文化甚至颂扬那些“抗命”并最终做出巨大贡献的工程师。这种环境极具“生成性”，催生了大量新颖的UI概念和产品思想，其中一些后来才在外界出现了类似产品，如Hex、Retool和Airflow。

弊： 公司常常感觉缺乏明确的战略和方向，更像一个培养皿，任由聪明人在其中建立自己的“小王国”，向四面八方探索。同时，由于没有明确的头衔，内部影响力变得非常流动和模糊，一个人可能在一段时间内炙手可热，然后又神秘地销声匿迹。这造成了一种大规模的“英雄-混蛋” 过山车效应。

五：独特的“人才蝙蝠信号”

在人才招聘上，Palantir也独树一帜。Nabeel将其策略称为“人才蝙蝠信号”——即发出独特的信号，吸引那些被主流科技公司忽视的特定人才群体。

亲国防/情报工作的信号：在支持国防和情报工作在硅谷还很不“时髦”的年代，Palantir高调地表达其爱国立场和对军方的支持。这为它吸引了大量来自美国中西部或“红州”的优秀工程师，以及众多希望服务国家、同时又向往硅谷文化的前军队、CIA或NSA人员。这些人极具才华，但他们通常不会选择去谷歌。Palantir成为了他们唯一的“灯塔”。Nabeel入职第一天，就遇到了一位坦言“在‘局里’干了15年”的同事，以及一位曾是俄亥俄州特警和退伍军人的领导。

“异类”与“贱民”的信号：Palantir从不掩饰自己的“硬核”：工时长、薪水低于市场价、需要大量出差。尤其是在特朗普执政期间，公司因与政府合作而备受排挤，甚至被硅谷的招聘会拒之门外。这一切都构成了一个强大的筛选机制，吸引的是那些能够独立思考，不被负面新闻轻易左右的“异类”。

六：绕不开的道德拷问——在“灰色地带”中抉择

关于Palantir的道德争议是无法回避的。Nabeel坦言，公司的立场是旗帜鲜明地“亲西方”。他本人也基本认同这一立场，因为他认为一个由非西方主导的世界会更糟糕。因此，即便他不同意军方的某些具体行动（例如他反对伊拉克战争），他对于公司帮助军方提升效率这件事本身并无道德障碍。

他将公司的工作分为三类来进行道德分析：

• 道德中立区：绝大多数的商业合作，如与联邦快递（FedEx）、CVS等公司的合作。

  
  

• 明确的善举区：例如与美国疾控中心（CDC）合作应对大流行病，或与美国国家失踪与受虐儿童援助中心（NCMEC）合作打击儿童色情犯罪。

  
  

• 道德灰色地带：这部分工作涉及棘手的道德抉择，例如与军队、间谍机构、移民执法部门、石油公司、警察等的合作。

外界对Palantir的主要批评，集中于第三类工作。例如，在2016-2020年期间，公司与移民与海关执法局（ICE）的合作就引发了巨大争议。Nabeel认为，完全回避和脱离这些“灰色地带”的机构，本身就是一种“放弃责任”的行为。因为这些机构的存在是必要的：国家需要军队保卫，社会需要警察执法，现代生活需要石油公司提供能源。

Palantir对此的答案是：“我们会与大多数第三类组织合作，除非它们明显作恶，我们相信民主进程会使它们随着时间推移变得更好”。基于这一原则，在备受争议的ICE问题上，公司在特朗普时代中止了与“执法与驱逐行动处”（ERO）的合作，但继续与“国土安全调查处”（HSI）合作。

Nabeel坚信，这种“入局”的立场是正确的。他透露，Palantir的软件在阻止多起恐怖袭击中发挥了作用。他认为，仅此一项成就，就足以证明这种立场的正当性。这种选择意味着你无法保证自己100%在做“好事”，你是在押注(a)整体上利大于弊，以及(b)身在局中比置身事外更好。

他将这一逻辑延伸至当下的AI领域。AI同样是一个充满争议的“灰色地带”，它可能被用于黑客攻击或制造深度伪造内容，也可能带来巨大的社会福祉。呼吁暂停或停止AI发展是不切实际的幻想。Nabeel主张，有能力的技术专家应当积极“入局”，参与到政府AI政策制定、医疗AI应用等困难但重要的领域中去。因为，当历史发生时，“身在谈判桌上，比当一个评论家要好”。

七：Palantir的未来与Nabeel的下一步

展望未来，Nabeel依然看好Palantir。他认为，这一轮AI浪潮带来的巨大生产力提升，将主要体现在AI为制造业、国防、物流、医疗等大型企业赋能上。而Palantir过去十几年所做的，正是为这些企业整合数据，打下了部署AI应用最关键的基础。因此，他认为机遇是巨大的，并表示自己仍然做多$PLTR。

至于他自己，在离开Palantir后，他正在实践自己长久以来的计划——创办一家公司。这家新公司同样会涉及政府业务，并且，他们也“有时会讨论维特根斯坦”。

结语

Nabeel S. Qureshi的这篇长文，为我们描绘了一个远比公众印象更复杂、更立体、也更具智识深度的Palantir。

它不是一个简单的“邪恶帝国”或“救世主”，而是一个由一群极度聪明、好胜且带点“怪咖”的理想主义者组成的、在现实世界的泥泞中奋力前行的组织。其独特的FDE模式，让技术与真实业务需求实现了前所未有的紧密耦合，并成功完成了从服务到产品的惊险一跃。其“无头衔”的扁平化文化，在混乱中催生了惊人的创造力。其对道德灰色地带“入局”而非“回避”的选择，则体现了一种深刻的实用主义和对自身影响力的自信。

读完Nabeel的故事，我们或许可以理解，为什么VC们会追逐前Palantir员工作为投资对象，为什么这家公司能吸引并塑造出如此多优秀的创业者。他们在这里学到的，不仅是软件工程，更是如何在复杂的政治、商业和道德博弈中，洞察问题本质，并以强大的执行力去解决它。

在AI技术正以前所未有的深度和广度渗透进我们社会的今天，Palantir的故事和Nabeel的思考，无疑为我们提供了一个极具价值的参照系。它提醒我们，真正的技术变革，往往发生在那些最艰难、最混乱、也最充满争议的“灰色地带”。而决定未来的，或许正是那些敢于“深入现场”并“弄脏双手”的人。