张一鸣讲Context Not Control，真正的管理高手从不是在分配任务，而是请别人入局

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张一鸣的管理哲学：真正的领导者不是控制细节，而是创造共同语境。

核心内容：
1. 管理者为何沉迷细节：多巴胺机制与身份转变困境
2. 完美主义陷阱对团队的隐性伤害
3. 区分关键任务与非关键任务的破局之道

杨芳贤

53AI创始人/腾讯云(TVP)最具价值专家

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这是茧格记的第50篇原创文章

作者 | 茧先生 (jianxiansheng365)

来源 | 茧格记 (jiangeji365)

不知道你是否遇到过这样的情况，你带着精心准备的报告向领导汇报工作，从市场洞察到战略规划，从经济回报到风险预案，可谓逻辑严密，踌躇满志。

你期待与领导在高维层次碰撞出创新的火花。

结果，领导却只是指着荧幕说：“你这页PPT的字没对齐。”

甚至，他亲自拿过鼠标，一丝不苟地帮你调整间距。

你一时分不清自己是该感动于他的“细致”，还是该悲哀于他的“格局”，你渴望的是方向性指引，而他却只关注细枝末节。

你想象中的管理者应该是统筹全局、调度资源的指挥官。

但现实往往是，很多管理者不清楚什么该做，什么不该做，连“任务分配”这一基本功都做不好。

01 

沉迷于多巴胺

为什么很多管理者爱做简单的事，却下意识地“逃避”真正的挑战？

脑科学研究发现，每当人完成一项具体微小的任务，大脑都会分泌多巴胺，带给人即时的、成瘾的快乐。

相比于制定企业战略方向、打磨团队能力、平衡各方利益这种耗费脑细胞、且反馈周期长的重脑力活，去改一个字体、回一个邮件、亲自跑一个客户，简直是再舒服不过的“避风港”了。

况且，很多管理者在被提拔前，业务能力非常出色，备受上级、团队认可，这使得他们有深深的路径依赖，他们内心并没有完成身份从“特种兵”到“指挥官”的转变。

当下属来到他们面前，习惯性地接过下属手中的工作，亲自下场。

这样不仅能获得即时的掌控感，还在潜意识里向自己和他人证明：看，我还是那个最能干的人。

但这种拿高薪资源做廉价任务的行为，是对公司资源的巨大浪费，是典型的资源错配。

管理者需要警惕自己陷入这种“多巴胺”状态，把自己的成就感建立在团队成功的基础上，而不局限于个人工贡献。

意识到需要分配任务是做好管理的第一步，可以试着将自己习惯处理的任务完整地交给下属，把控进展，以确保好的结果。

02 

身陷完美主义

事事追求完美，是管理者另一个温柔陷阱。

管理者通常是某方面的“优等生”，这天然奠定了他们极高的评判标准。

但当管理者面对团队时，他必须直面一个残酷的现实：世界是如此“五彩斑斓”，团队成员每个人都是独特的，成长背景、受教育程度、思维模型各不相同。

当管理者习惯了100分的标准要求自己，那么下属80分的答卷便难以接受，冲突由此产生。

为了确保100分的结果，管理者通常会选下面两个方向。

亲力亲为，团队停滞。管理者看不过去，亲自上手重做，团队成员失去成长机会。

鞭打快牛，劣币驱逐良币。管理者只敢把重要任务交给最强的几个人，导致能者过劳，最终优秀人才心生倦怠，选择离开。

想要破局，管理者要需要区分关键任务和非关键任务。

对于关乎公司核心业务，品牌形象的任务，要追求卓越。

但对于大量日常运营，非主线任务，合理的定义完成情况就尤为重要，要试着接受不是所有事情都要追求完美。

管理工作，本质上是通过流程和多人协同，拿回“合格”的结果，管理者要确保结果的下限，尽量将上限交给团队。

03 

Context Not Control

字节跳动创始人张一鸣曾反复强调一个逻辑：Context, Not Control，提供上下文，而非控制。

微观管理（Control）是效率的头号杀手。

如果管理者事无巨细地指挥员工怎么发邮件、怎么写报告，他得到的只会是一个没有思想的工具人。

而Context（上下文），是为下属创造一个“局”。 

管理者要不厌其烦地向下属解释：这个项目为什么会存在？它的上下游是谁？它对公司战略的影响在哪？期望的结果是什么样的？

团队成员好比汽车的零部件，他们关注的是局部性能，但无法看到全局，无法将自身工作与公司业务有机联系起来。

管理者的职责就是不断沟通，帮助团队成员构建完整图景，协调“零部件”们发挥最大合力，向既定方向前进。

需要注意的是，Context并非放任自流，管理风格也需因人而异。

对于意愿高、能力低的新员工，初期他们需要的是明确的指令和手把手的指导（高Context、高Control）。

但对于意愿高、能力强的成熟员工，则应给予充分的授权和信任（高Context、低Control）。

当下属来请示工作时，管理者要忍住直接给答案的冲动，试着多讲讲工作间的联系；多问问，我能提供什么帮助？你是怎么理解的？

尽可能多给员工一些独立思考的时间、成长的空间。

04 

最后的话

久在职场，我们不得不承认一个真相：管理者的天花板，往往不是由他具体的业务能力决定的，而是由他“容纳他人智慧”的度量决定的。

管理不是要把每个人都修剪成自己喜欢的样子，而是要让每个人在各自的位置上，都能看到光、找到路，心甘情愿的“入局”，成为自己的同行者。

这里是茧格记，诸君共勉。

- END -

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