对话Plaud许高：模仿者如果真相信「Plaud」，该停掉所有业务，只干这个

在众多创业者中，许高是一个复杂的融合体。

他的精神底色里，既有一种敢于定义未来的“自大”，也深藏着对商业本质近乎敬畏的“本分”。

这种奇特的张力，塑造了他与他的创造物——Plaud。

在巨头林立的科技丛林里，许高为Plaud选择了一条窄门：只服务“三高人群”（高知识密度、高对话依赖、高决策杠杆），坚定地走高端化、极致化路线。

这位曾洞察过上千家企业生死的前投资人，转身创业后，将一种深刻的产品哲学注入公司的基因：Plaud不是又一个AI硬件，而是“人类器官的延伸”，是为了弥补现实世界交互中80%损耗的“智能义体”。

他信奉“第一性原理”，而非眼前的竞争噪音。当模仿者涌现，他犀利地指出：“如果他们真信这个，就该停掉所有业务只干这个。”

“我们内部觉得刚到及格线的东西，出品就是业界中高水准；内部觉得还不错的东西，放在外面就已经很了不得了。”这种对产品近乎偏执的追求，源自一个野心：为全球十亿知识工作者，配备一个“张一鸣个人助理”级别的智能伙伴。

他清醒地知道，Plaud所做的事，正处于一个“大公司看不上，小公司做不了”的战略缝隙。

“如果库克要做Plaud，苹果董事会应该把他开掉。”他如此断言，因为效率工作的碎片化市场，与苹果服务十亿用户的规模经济并不相容。这让他敢于将所有力量倾注于每年一两款“特别极致的好产品”上。

如今，从海外市场载誉而归的Plaud，正带着它锋利的理念反向叩击国内市场。耳机、眼镜……一切该做的传感器延伸Plaud都会做。

许高，这位兼具产品人直觉与战略家冷静的连续创业者，正以他一系列反共识的犀利洞见，航行在属于他的航道中。（随着众多大厂紧跟Plaud入局，AI录音市场掀起了前所未有的热度，未来竞争格局如何变化，雷峰网将推出深度调研文章，欢迎添加作者微信 Ariadusty 交流）

许高：风险投资本质上还是要去支持那些高风险、高杠杆的事情，越是科技的、早期投入越重、回报周期越长，就越依赖于风险资本。反之在早期科研上面的依赖度较少，更依赖系统性工程，就对资本没那么依赖。

你可以先有一个比较谦虚的起点，再去慢慢迭代，照理来说你找到一个好的PMF，一个MVP，就有机会给你带来一些早期的回报，让你有机会去慢慢scale，慢慢去追加投入。

许高：两者的关系本质上一是取决于它的业态，二是取决于公司的禀赋。

什么样的人选择做什么样的创业是要考虑他的禀赋的，如果你是一个业界知名的科学家，做机器人创业，你出来刷个脸就可以融3000万美金天使投资了。你没有那个禀赋，你就应该做一个不需要3000万美金，甚至300人民币就可以启动的项目。

许高：第一个关键词是“产品”，产品人往往都有一个基于自身的微观的出发点、个人痛点、个人观察，毕竟做一家公司要服务于用户就要先创造一个产品。我在产品方面还是有些天赋的，也有执着的追求和学习能力。

第二个是“战略”，我觉得战略这东西和我多年做投资、创业是有关系的。

我看过1000个公司，有资金往来的可能有上百家，关系特别好的可能也有几十家，这100个公司里有的从零开始做到IPO，有的做到天使轮挂了，有的做到A轮B轮挂了……就像在放商业电影一样，不需要我做100家公司就能知道就什么样的班子能活到什么阶段，什么样的班子会死。

许高：我们对于“人是怎么工作的”等产品哲学层面的理解不一样。可能大家看到这类产品的第一感觉是，为什么我已经有一个能做 AI 会议纪要的手机了，还要一个独立的设备，为什么需要Plaud？

这就要说到Plaud的一个核心关键词human first，就是以人为中心。

我们的产品哲学是思考人是怎么工作的，比如人会用耳朵去听、眼睛去看、嘴巴去说、手去触摸，通过这些方式去获取别人的经验，别人的诉求以及所有的知识，所以工作的起点就是人与人之间的交互。

但问题在于，这种交互或传统的工作流中会产生记忆损耗，人能记住的可能只有对话内容的10%-20%，会因为各种原因产生记忆的遗漏和偏差。

此外人在现实世界交互中有80%-90%的损耗，只有10%的内容沉淀下来。

而Plaud的产品哲学就是通过传感器和大模型弥补传统工作流的不足，传感器就是人类器官的延伸，麦克风是耳朵，扬声器是嘴巴，摄像头是眼睛，按键是手，通过传感器去帮人感知，再到大模型去帮人理解、分析、记忆，两者结合我们就拥有了 100% 的记忆，零分心，从而实现无限的工作产能，并准确理解一切。

当我们有这样一个起点之后，再去嫁接后面的工作调用和Agents，效率就会得到极大的提升。

我做过一个基本的假设：世界上有10亿的知识工作者，60%-80%的工作流是在现实世界交互发生的，大家却白白看着所有的智能被浪费掉了，很多人都没有意识到其中的价值和重要性，形成了巨大的认知差异。

此外，很多人说我有手机为什么不用手机录就可以了？事实上虽然每个人都有强大的手机，但99.999% 的人没有在记录，同时手机在收音便利性、续航、交互体验等方面天然存在局限性，从结果上看就是如此。所以我们决定要从这里发力。

许高：2021年谷歌发布了一个APP叫 live transcribe，即实时转写，这个APP有10亿的下载量，说明需求是很广泛的，但这个APP既不让你存音频，也不让你存文字。

当时我就想，我们不仅可以做对话的采集、转写、留存，还可以去招NLP的工程师做语义的解析，去抽象会议的主题、会议的要点，会议的总结。

到了2022年年底大模型出来的那一刻，智能一下子突破了，逻辑就成立了，而且变成一个理论上限很高的东西。

所以可以看出，我们在基础需求的理解上和别人有非常深刻的、本质的差别。外面有些人说，深圳有个年轻小伙干这事挺赚钱，不就是个录音笔吗，这有个啥？这就是对产品理解的巨大差异。

许高：我们早期是没有融过资的，像我们这种白手起家的创业有个特点：一个企业从出生的那一刻起就是走向死亡的，创业公司还要更加脆弱。

而我已经是第四次创业了，为了避免再次失败，需要在产品定义阶段做得足够的好，理解足够深刻，对用户的洞察足够贴切。

有了产品定义之后就要想，你的工业设计、结构设计、质量交付、软件体验是不是最好的？

任何一个方面没做好公司都会死，为了避免死，我们在内部要求把每一个事情都做到极致，做得足够好。

呈现结果就是我们在产品、运营、营销等等每个方面都比同行好20%，最后乘在一起我们呈现出来整体的能力就比大多数创业公司好3-5倍，我们因此得以在这么大的这个机会面前每年以十倍增长。

许高：以渠道建设为例，很多公司都是先去搞亚马逊，亚马逊做起来了再搞独立站，市场又大一点了再去搞渠道。但我们不是，我们很早就开始搞渠道建设，渠道的销售额占比是最大的。

许高：基于第一性原理思考。我们的目标受众是谁？他们在哪里获取信息，我们的营销就要做到哪里，他们去哪里购物，我们的渠道就要去哪里建设，然后做到最好。

2023年底Tiktok起飞了，美国的用户把大量时间花在上面，所以我们第一时间就去Tiktok启动，一启动就做到Tiktok美国的单品销售额第一。然后老百姓购物有50%在非电商场景，很多门店没有触达怎么办？缺什么就补什么，去投入，找最好的人去尝试。

这就是基于第一性原理的思考，而不只是看我们公司有没有人擅长做这个，缺能力就补能力。

这样的方法论，就使得我们的演进路径和很多公司不一样，我们做决策的唯一标准是基于数据、事实和最佳实践，它非常客观，大家都有统一的标尺。

许高：我们的核心精神是SOTA（state of the art），这个词源于大模型领域，意思就是效果是最牛的。

所以我们所有的事情都在内部会去质问自己，这是不是世界最佳水准？虽然不一定每个领域真的能做到最佳，但这些努力凝聚在一起一定是很极致的。

所以我们内部觉得刚到及格线的东西，出品的那一刻就是业界的中高水准，内部觉得还不错的东西，放在外面就已经很了不得了。

许高：我认为抄袭者或追随者，没有真正的底层的产品哲学，我表达出的程度，和他们理解的、相信的程度是不一样的。

我有机会基于这个产品做成一个世界级公司，我信这个，所以投的很猛，招最好的人，给最好的薪资福利待遇。如果那些追随者真的也信这个，就应该把所有业务都停掉，只干这个。但他们没有这么做，都是跑过来顺手就抄一下，认知确实不一样。如果只会抄，那就永远比Plaud落后一代。

许高：很多模仿者的工业设计细节都很粗糙，比如我们对按键平不平的问题特别关心，我是不能接受按键有高度差的，但你看那些竞品，凸出来的、松动的太多了。本质上的差距就是在执行上能做到什么程度，一个头部品牌，一个业界的领导者，他对自己的追求一定有很高要求。

许高：客观上讲这个市场以后会变得很大，全球可能有10亿知识工作者，我们不可能服务所有人，但我们会思考竞争格局未来怎么演进，以及自己在未来生态系统上是什么位置。

对于客户是谁这个问题，我们总结出了一个词叫“三高人群”，即高知识密度、高对话依赖、高决策杠杆。

我们目前的用户是一些就是企业里面的高管、创始人、企业家，以及医生、律师、咨询师和一些销售群体，他们卖大金额、重决策、长决策链条，且高度依赖线下交互的商品，比如房、车、金融产品、B2B销售等，我们就应该把这些人服务好。

许高：我们只做中高端以上，就算对手的产品卖得便宜，只有我们一半的价格也没关系，那些用户就不是我们的目标用户。

苹果在手机里面只有不到20%的出货量市场份额，但它的收入比剩下80%要多，利润是那些人加起来的很多倍，而它在700美金以下没有任何一个手机产品。

这和我们的经营哲学是类似的，我们只服务于三高人群，把所有的研发力量集中于每年开发一两款好产品，而且是特别极致的好产品，用料、工艺、质感一定是把控最严格的、最可靠的，大模型我们只用效果最好的，不担心它贵，它就是最贵的，因为我们服务的就是那个人群。

许高：可能还是死于战略，战略这个词很抽象，它是你想做、可做、能做的一个交集，“想做”是你这公司想做啥，“可做”是市场环境支不支持你干这个事情，“能做”是你能力够不够。

什么公司会死呢？好高骛远、贪大求全会死，你能做的和你想做的之间有巨大的错配，你不具备那个水平非得去干，你做手机非要和苹果竞争，你不是自寻死路吗？

另一方面就是我刚才说的，你客户是谁？客户价值是什么？客户的价值独特性是什么？这也是战略的另外一个维度。

价值的独特性不高，本质上是你产品没有任何的差异化，为什么没有差异化？因为你没有特别清晰的回答你的客户是谁。

回到刚才那个语境，中低端仍然是个巨大的市场，以后也是几百亿、上千亿的，但咱就直接不碰，全都给别人。

为什么？因为我做了会死，不做反倒能活下来，很多时候企业的生死就在于战略。

许高：苹果不会做，这是我的战略判断。

苹果是一个什么公司？苹果干任何一个产品都是百亿美金的投入，每一个feature都会影响10亿人，怎么可能干这个？这不合逻辑。假设库克要干Plaud这个事情，董事会就应该立刻把库克开掉。

创业公司有创业公司的战略定位，苹果有苹果的战略定位。

Plaud要做世界级的AI可穿戴设备和相关联的AI工作伙伴的解决方案，定位是很清晰的，它是用来工作的。

苹果开发的随身可穿戴的AI设备应该是服务一切的，更倾向于生活类，衣食住行那巨大的一个市场，它应该在那投入精力。

工作效率和生产力的提升有很多细节，是很碎片化的市场，不同企业的业态不一样，制造业有制造业的ERP，房地产经纪有经纪行业的SaaS软件，它的工作范式、工作流差别很大。

全球可能有数万个不同的软件公司，需要构建很多接口，打通不同的工作流，从智能的捕捉，到智能的提取，到智能的分发，到智能的利用……苹果会干这活吗？他得招几千个工程师给他搬砖。

许高：这个是有可能的，如果他设备做的特别好，Plaud可能成为他子集，成为他的一个超级应用。但事实上大概率不会，因为企业有很多员工，如果每个员工都拿生活类的设备来录制企业工作场景的东西，好像不太合规吧。

许高：这是很早期的事，虽然我把存钱罐拿出来摔了是事实，但没苦到那个份上，更多是个仪式性的东西，因为知道第二天就有10万的政府补贴要到账了。这里面有点自我感动的成分，但难也是很难的。

许高：第一你要相信自己，虽然失败的那一刻肯定觉得自己啥也不是，但要坚定自己的信心，你的底色一定是有点自大在里面的，这样才敢再次出发。

第二就是要有一种苦行僧的心态，你要能接受破产之后自己就是一穷逼，要过很朴素的生活，不要去和别人比，不要考虑自己财富是个什么水平，那不是你该追求的东西。

第三要有一定风控能力，不能说你创业失败就留下大量负债。其实连续创业者天生就有这个基因，苦也该他吃，成就也该他有。

许高：是的，我们合伙人团队中有一半是前创始人/CEO，我们招人特别强调创业者精神，它是一个综合的概念，里面有几个关键词，他需要有特别强的好奇心、成就驱动、第一性思考、兜底的精神、坚韧。

好奇心驱使你愿意去探索新的东西，愿意去进步；成就驱动驱使你把事活干的特别好；第一性原理是成功唯一的思考方法；为结果兜底是需要你自己干的时候你就得自己干，没有任何借口，交付结果，不管你下面什么情况，你是唯一那个兜底的人；坚韧，因为创业很不容易，你要有耐心，能接受那些挫折，能够自我再振作起来。

许高：所以我们考虑出一些新的词，比如学习能力，是不是能快速的自我进步成长；比如好奇心成就驱动，还有开放，这个和学习能力有关，有些人学完之后他会自我固化，天花板就容易受到局限，开放度特别重要。

许高：本质上是那些公司业务规模还没做到那个程度。你做AI产品，AI是干嘛的？Artificial Intelligence，你是在处理Intelligence，即某种程度的智能，是数据的一种范式，从全球的治理机制看数据都是有政治敏感性的，每一个国家和地区内部的数据治理和隐私合规有相应要求，所以只在中国做产研是不合逻辑的，甚至都得不到法律上的支持。

比如说像美国的14117法案，直接要求中国的工程师不能访问美国的敏感个人数据，中国也是有对等的要求。所以在海外建立那些团队合乎法律要求，也合乎这个市场对于公司的期待。

许高：就是坚韧。我们也遇到特别多的问题，很难，但只能坚持，解决一个一个问题，特别不容易。我们现在做得不好，只能说迎着困难尝试。20、30年前那些外企入华的时候经历过一样的事情，他们其实花了很久才慢慢摸清在中国市场怎么运营，这就回到一个老话叫作坚持做难而正确的事情。

许高：加班啊。我们的企业文化准确来说是“用心工作，体验精彩”，因为现在是个高杠杆阶段，咱公司的人努力了，你一人能挣了好几倍，公司就能挣好几倍，个人的回报、成长速度和见识能力也都在快速提升，就值得这么干，你会创造很多的成果，所以每个人和公司都是共同受益的。

许高：因为后来我觉得这个不对，因为努力工作就导向卷，感觉说是靠卷去堆效率、堆质量，而不是靠用心，所以改成“用心工作”。

接下来我们会在业务价值链的关键环节引入AI能力，举个很小的例子，以前公司的官网总是出现错别字、没有对齐、行间距不对等小问题，一旦跨语种就不认识了。内部怎么强调不好使，他就是会粗心。但AI真的有能力让人变得特别高效，虽然现在还没有探索出来，但是AI真的可以让一个人干两个人的活，但他的工作时长不用增加。

回到原来的“体验生活”，我后来发现也不对，好像工作就是为了赚钱生活的，这是两个东西。之所以选择这个高级写字楼，把办公室装修的很好，有专门的咖啡厅，福利也很好，就是因为大家既然每天花这么多时间来公司工作，这也是人生特别重要的一部分，那公司有这个能力就应该让大家在工作环境里面也“体验精彩”。

它既有硬基建层面的设施设备，也有软基建层面的福利，给大家提供免费的午餐，晚上可以免费打车，午餐都是楼下那个徐记海鲜顶级酒楼的，女孩子每个月来例假，就可以申请在家办公，我们真心强调人文关怀。

体验精彩还有更上层的意思，比如更多的薪资回报，3年10倍的期权之类的财务杠杆。

原来只有100人出头的时候，我对他们说“你们要想假设你们是小米的前100号员工，你们是字节的前100号员工，你们会经历什么？”因为我真的觉得他们在公司有机会去实现那种级别的回报，让员工体验到很多人不一定能体验的东西，所以叫体验精彩，而不是把工作和生活搞对立。

许高：原来人少的时候很简单，我开会一讲就明白，人多了之后不好搞，我只能在我接触的范围里反复和大家分享怎么思考这个事情。公司层面也有文化价值观的疏导，你自述绩效的时候得说第一性原理是怎么在你的工作中体现的。

我承认这方面我们目前做的不是很理想，接下来可能会在内部做一些尝试，比如以后公司所有的项目文档，员工必须附上一个和AI对话的链接，把项目背景给到AI，说基于第一性原理的思考，请给我建议，必须附上不然这会不允许开，反正就是通过业务流和AI去要求大家去做到。这就是所谓的AI first的组织，咱们做AI产品的企业一定要AI first。

许高：取名字是个特别难的事情，因为要同时解决有没有域名，能不能注册商标之类的问题。一个名字怎么看是不是好名字呢？首先最好是五个字符以内，然后好记，最好是个独立的词，不要A+B的合成词，比如Apple就是一个单独的词。

其次，一个好的名字是一个好品牌的起点，而一个好的品牌需要一个品牌符号，这就要看这个名字带来什么样的联想。

你看Plaud这个词是 Applaud（鼓掌）的词根，大家一听就能够关联记忆，而且知道它怎么念。然后基于 Applaud就可以延伸出些很有趣的东西，比如鼓掌的emoji，以及声音，这和Plaud是相关联的。

我们还有个Slogan叫Achieve Applaud，都是七个字符，都以A为起点，特别优雅，“成就-鼓掌”的寓意也很好，再往下看域名和商标也能注册下来。所以至少得有上百个ideas才有一个能落下来。最后公司内部再给它赋予更多的意义，通过各种传播体系把它植入进去，让消费者形成对这个品牌的印象。

许高：这单纯是能力准备的问题。其中有两个关键点，第一是出发点，最早我们的出发点是很价值观层面的，我们从深圳起步，有这么多有才华的同事们，大家很努力，一起做了特别好的产品，在全球市场大放异彩，那得回到中国市场去服务中国用户，让大家工作更高效、更轻松。

原来我的说法是咱们要回来“解放牛马”，觉得大家都很不容易，有这个同理心，真的就是很朴素的一个事情，因为公司业务做得非常好，咱不缺那份收益，就是跑过来搞社会贡献的。

第二是迟早要做，只是什么时候做的问题，我们每个业务都要求高水准，所以准备国内云的基建、大模型的基建、人才队伍等等花了很长时间。等到准备的差不多了就可以发布了，所以就是现在这个时间节点。不过后来我发现我想多了，解放牛马这个事情有太多人想做了，中国市场有太多人想去解放另外一群人了。

许高：你不要去关心是 AI 耳机还是 AI 眼镜，麦克风、摄像头、扬声器、触觉Plaud都会做，因为这是用户需要的，会给用户提供器官的延伸一样的传感器来感知，然后再和大模型去做理解、分析、记忆。所以你可以假设耳机类、眼镜类，该做的Plaud都会做。

许高：需不需要钱都可以融资，但不要依赖融资，更不要把融资成功当成公司成功的目标，不要花精力去搞那些和你的公司成功有关系但杠杆不高的事情。

一个公司的价值链中，最重要的是产品价值创造，而不是生产，资金是生产要素的一种。如果CEO一年就要融一两轮，70%的时间用在融资上，那他在价值创造的关键环节上投入的精力侧重就不太对劲了。段永平说过一个词叫本分，可能就有这个层面的意思。

许高：一直有很多投资人想进来，Plaud一般的策略是不接触，因为公司不需要资金，且真的需要花精力在做产品和做业务上，太多事情要解决了，没必要花那个精力去聊投资。但是这个过程里面，客观上有时候还是需要借助于外部的力量，毕竟不同的投资人有不同的能力禀赋。至于业务大方向上不会有太大变化，就像很多已经盈利的公司也融资一样，这些融资更多是伙伴关系。

许高：美国单纯是因为人口规模更大，人均购买力更高，他们的工作方式和知识经济化程度高，所以自然就是全球第一大的目标市场，它有这样的土壤。

日本的人口规模和购买力都相当不错，而且日本的民族文化、工作方式是非常讲究严谨的，严谨到每一个会都得有个会议纪要出来，原本都是人写得特别费劲。所以当AI解决方案能够服务到他们的时候，对他是特别好的产品体验。所以虽然日本人口规模比美国低，但我们在日本的渗透率比美国要高。

国内从人均购买力和三高人群的定义看，用户规模是要小于美国和日本，但仍然是一个相当可观的规模和人群，只是说我们没有特别刻意地给中国区定业绩目标。

回到第一性原理，我们得坚持自己的战略理念，不可能为了业绩去下探，做一个中端版低端版，我们不干那个事情。

许高：本质上，从人本身的工作范式来讲，他既有个人工作的范式，也有和企业和团队一起协作的部分。假如我们有类似协作的功能，大家在会议总结完之后有想法，可以去讨论，或者让AI给他一些建议，这就是团队之间的协作，需要设备的管理，权限的管理等，以及通过一些第三方软件或者内部软件集成工作流，这些能力都是可以去拓展的。

我之前在私下场合都说，要给每个人开发一个张一鸣个人助理级别的产品。

张一鸣的个人助理有什么特点？一定特别聪明，那其实大模型就已经能做到特别聪明；他需要和张一鸣长期陪伴，天天和他一起参加很多的会，那Plaud也可以做到；他得知道说在张一鸣下面谁是负责什么的，帮他找到对应的人，他要去和张一鸣一起为某个事情做一些准备再拿回来去交付结果，那么我们就应该去朝着人会怎么工作去打造。

所以说，ToB就是人与人之间的协作，人与工作流之间的耦合，工作流与工作流之间的衔接，以及对AI能力的调用。

所以针对专业消费者，我们以后会有团队版本或者企业版本，也会有自己的开发者平台。

开发者平台可以定义为一个新的关键词，叫context OS，即语境的操作系统。像对话、视觉都是context，硅谷有个词叫context is the king，但他们就是没投传感器。

另外因为Agent干活需要语境，把事实、意图、要素、公网上的知识、企业的私有数据库等融合在一起做数据的Fusion，然后再调用AI能力分析，之后再去得出结论，这就是个强大的Agent一定要有的东西，人就是这么工作的。

所以Plaud要去搞开发者平台，让很多其他的公司也能基于智能基础设施去调用context，在他的语境和场景里去接自己的工作流、自己的私有数据，他也能去建立很强大的Agent解决用户问题。

许高：这里面的关键的概念是叫PLG，像Figma、Zoom、Slack、Notion、 Canva……整个这一套都是PLG，其实飞书也可以理解为PLG，就免费让用户先用一阵子，慢慢再给收割了。

许高：是，他们会给我带来启发。我最近看的书有写黄仁勋的《英伟达之道》，很多年前看过乔布斯和巴菲特的传记，以及查理芒格写的书，最近还在看埃隆马斯克的传记。看完之后就感觉这种世界级公司都很疯狂，毕竟能在这么短的时间内创造了这么大的价值，同时也找到了内心的平和，因为他们都特别asshole，要不然自己会整天想什么样的CEO才是一个好CEO，会纠结应该用什么样的态度对待同事。

许高：我们现在就在成为一个大公司的路上，公司有一句话叫“我们在构建新一代智能的基础设施和交互界面”，就是这个。/