组织与个人如何像AI一样迭代

前些年系统性上了田俊国老师专家型导师班的课，这周第一次听组织学习新范式的课程，既有很多熟悉的理论，又有些不一样的体会。

熟悉的是田老师深厚的知识储备功底、金句频出，以及那种能让人潜意识沉浸其中、注意力紧随的授课方式，还有多个四象限的理论模型。

不一样的是，这次课程既提到了组织需要像AI一样迭代的五个场景，整体坐标系更侧重于在组织层面解决未来的问题和领导力发展层面，特别是变革的部分，让我更清晰地意识到未来人才培养和发展工作的发力方向。

另外，也看清了人与人之间的差距本质上是认知的差距，学习力是应对AI时代未来变化的不变能力。

我们未来如何与AI进行人机协作，其中最具挑战的是个人学习力和组织学习力如何同步。如何帮助个人像AI一样迭代？如何帮助组织像AI一样迭代？

第一篇：个人如何像AI一样迭代

不管是培训负责人，还是企业大学校长，你的战略高度决定了你的位置，而你的站位又决定了你所能看到的风景。机会永远青睐明白人，权力也会向明白人集中。

那么，如何成为明白人呢？你需要不断思考要什么、为什么、怎么办、干得怎么样、如何才能干得更好。

不断思考这些问题的人，就会成为那少数的明白人。

我们要养成明确自己要什么、明白为什么的思维习惯，成为一个遇到事情有招的人。

所谓有招其实指的是我们解决问题的方法论。

知识的传播首先需要将知识认知化，这是个体建构的过程；然后将能力经验化，关键在于通过练习解决真实问题，在能力经验化的过程中，最主要的是知识的实践运用。

最后将经验系统化。这是一个从经验到知识，再用知识解决问题，产生新经验，并不断迭代的体系。

这个体系不仅能让你成为学者，还能让你成为工匠，即将隐性知识显性化。

我们需要不断将自己的经验体系化，从经验到方法论框架，再将方法论框架复制运用。

懂得运用框架的人是明白人，我们要像导弹一样精准地逼近自己的目标。

从经验到方法论的模型就是感知、联想、评估、决策。它又分为三种模式：

第一种模式是从感知到决策，是一种自动化的习惯，相当于潜意识自动化了。

第二种模式是从感知、联想到决策，是半自动化地解决问题。

第三种模式是从感知到联想，再到评估，最后到决策，它是解决问题的方法。

从半自动解决问题到自动解决问题是刻意练习的结果。从解决问题的方法论到半自动解决问题，是复盘萃取的结果。

我们遇到的所有事物都是这三种模式的组合，只是比例不同。复盘萃取是解决问题的重要环节，其核心在于将经验转化为知识。

另外，我们在组织里面一定要保持弹性。所有的障碍、困难和挫折其实都是你的资源。

解决问题的策略往往是打左灯向右拐。

打左灯的意思就是还是要满足他人的心理诉求，无论怎样都要做出业绩。

向右拐，其实说的是自己要有想法以及发展的定力和方向。

作为从事人才培养与发展的人，学习能力一定要高于企业平均水平，时刻保持对专业的敬畏感。

学习就是不断更新自己，目的是活出生命允许的最大可能。不怕起点低，只怕迭代慢。

不断学习的成果就是修改你的认知地图，校正自己的反应方式。如果你的学习能力强，适应能力也不差，到任何岗位上都可以发光发热，找到自己的空间和发展自己的机会。

每一个角色都可以去体验，不管遇到了什么，在最低点的时候不让自己绝望，在最高点的时候不让自己膨胀。

处在学习态的标准是你要有贵气，一方面是指要有慈悲心，另一方面要有智慧和能量。

恰到好处的学习区，更多体现在思考方式的转变。从解释转变到审视的逻辑，这是不变的框架。从赢得老板信任，到获得老板尊重，都需要运用系统化思维解决问题。

第二篇：组织如何像AI一样迭代 

田老师说：在组织里，老板的学习力决定了49%，企业大学校长的学习力决定了51%。 

组织的学习力需要上接战略，下接绩效，需要放长线。 

想要经营一个生态，需要更有耐心，涵盖当下的岗位培训、复盘萃取，未来的问题解决和领导力发展，还有变革与文化等方面。 

我们需要根据企业发展的阶段和重心来调整培训的预算，钱要花在刀刃上。比如中高层的领导力发展，以及基于未来问题解决的项目等。 

关于企业大学或人才培养的定位，想想你所在企业的口号是什么，风格标签是什么，关键策略又是什么。

这些东西看似是虚的，但又非常重要，也需要更实质的项目来落地。 

我不禁也在想，目前我们的人才发展部门，它的定位、标签还有关键策略要不要发生一些变化，未来画面到底是什么，我们可以为组织带来什么。 

企业每一次变革，都意味着员工的重塑与重生。 

具体在企业落地时，多想想你能为变革做点什么，与组织的核心需求对齐。 

变革的成功，一方面取决于决策的质量，另一方面取决于团队对决策的认同程度。

团队对决策的认同程度占到90%。我们要学会用培训的方式提升员工对决策的共识。 

组织未来的领导者需要是有锐意进取、前瞻思维的人。无论是基层、中层还是高层领导力，所处位置不同，应对方法也不一样。 

完美主义对于员工来说是优点，但对于管理者来说是缺点，管理者需要抓大放小。 

身先士卒对于基层管理者是优点，但对中层管理者是缺点，中层管理者是战略与执行的桥梁。 

拿结果对中层管理者是优点，对于高层管理者就是缺点，高层管理者需要有长期主义思维。 

真正的领导者，会因下属的成长而有成就感。领导者要前置或隔代培养人才。 

人才培养与发展部门解决的是员工能力与业务不匹配的问题。

我们得把战略业务、新业务作为培训重点，把领导关注的业务人员当作重点赋能对象。 

定义问题最难的在于定义终点。检验一个组织的发展，要看两方面： 

一是没能力的领导多久会被淘汰，二是有干劲、锐意创新的干部何时能得到提拔。 

在组织里用什么来解决变革问题呢？最显而易见的就是行动学习。 

行动学习最重要的作用在当下。以一场共创工作坊为例，检验其效果时，可以询问学员最令他们兴奋的是什么，用情感做决策。 

行动学习既是一种工作方法，也是一种研讨方式，而引导结构化研讨则是一项技能。 

行动学习不仅产生了信息流，还创造了能量流。我们从外部引进的绩效改进、共创工作坊等项目，必须不断迭代且与时俱进。在落地行动层面，不要贪多，聚焦于Top 1 3执行即可。 

只要掌握了引导方法和教学设计，你就能运用行动学习。 

你不一定要成为内容专家，当然邀请内容引导师进行点评，与你打配合会更好。 

在组织里，如何从经验到知识？

先收集样本，再交叉类比，找到核心特征，将核心特征结构化。 

萃取的步骤是命题、讲故事、贴标签、交叉对比，找到共性的结果。这个过程是从经验中收获，从收获中感悟。 

其实最难的就是命题，如何将研讨的议题进一步聚焦，从命题就可看出你的成果框架到底是什么。 

复盘萃取其实也是一体两面，复盘针对的是事，萃取针对的是人。 

复盘和萃取一方面针对流程，把事做正确；另一方面用于决策，做正确的事。 

复盘中有萃取，萃取中有复盘，流程中有决策，决策中有流程，它们其实都是相关联的。

在设计学习项目时，最重要的是先定义成果框架，明确你要什么，再定义过程框架。 

弄清楚你要做什么，为什么要采取这种方式，学员凭什么参与其中，你自己又学到了什么。关键在于将心注入，学员能够感受到这份用心。教育就是启发、爱与示范。 

多赢设计是指让学员、业务方和出资方都能受益。专业主义则强调在这个过程中一定要确保学习真正发生。 

我们每年的项目都需要与过去相比有所变化，不断迭代。

然而，当你拥有很多专业知识时，如何与不懂专业的老板沟通？ 

最好的办法是反过来看他们有什么问题，用专业知识来解答。在推出概念前，先打比方，用隐喻。 

总结来说，就是先以问题为导向，再进行类比，最后给出理论概念和方法论。