高盛CEO：AI 时代，经验是算法无法计算的企业资产

“一份IPO招股书——过去需要六人团队连续工作两周才能完成的文件。如今，AI只用了短短几分钟就完成了95%”，高盛CEO大卫·所罗门在红杉资本近期播客中如此说道。

然而，他关注的并非效率提升本身，而在那些算法永远无法量化的维度：市场情绪中的细微波动、投资者关系的潜在变化、以及那些隐藏在数字背后的复杂人性判断......

在这场访谈中，所罗门提出一个看似反硅谷潮流的观点：“经验是一种被严重低估的资产。” 

在科技行业崇拜“年轻天才”的时代，这位华尔街领导者却选择为“经验”辩护——而这一选择背后，隐藏着关于AI 时代领导力的深刻洞察。

经验，无法被算法压缩的资产

硅谷与华尔街的分歧，本质上是两种决策哲学的冲突。

一般来说，科技行业追求的二进制思维——通过足够数据输入，获得确定性输出。而金融世界面对的往往是灰度决策，特别是在最高领导层级。

“在我的办公桌上，从来没有简单的选择，”所罗门在对话中直言，“如果问题简单到有明确答案，它根本不会送到我这里。”

这位高盛CEO描述了一种典型的领导困境：51/49决策。两个选择之间的差异微乎其微，但你必须选一个，并为此承担全部责任。

AI可以提供数据分析、趋势预测甚至概率评估，但当面对真正棘手的战略抉择时——比如是否退出与苹果的合作、何时调整业务重心——算法无法替代人类领导者的综合判断。

这种判断能力并非天赋，而是在无数次类似情境中逐渐形成的“决策肌肉记忆”。

退出苹果合作：战略聚焦的艰难艺术

2023年，当高盛宣布逐步结束与苹果的消费者金融合作时，外界普遍感到困惑。这次合作曾被广泛看好，代表着传统金融与科技巨头的理想结合。

所罗门的解释直指核心：“这项业务占我们总收入不到5%，却消耗了不成比例的管理带宽。”

在高盛内部，这一决策被看作战略聚焦的典型案例。

领导团队认识到，消费者银行业务需要的是零售运营能力和大规模客户服务经验，而这些并非高盛150年来建立的核心竞争力。

这一退出决定背后的逻辑，反映了经验赋予的特殊能力：区分“能做的事”和“该做的事”。

在资源有限的世界里，真正的战略智慧不仅在于知道如何前进，更在于知道何时停止。

“在管理岗位上，最稀缺的资源不是资金，而是高层领导的注意力，”所罗门指出，“把注意力集中在能够创造独特价值的领域，这才是领导者最重要的责任。”

AI 时代，“人”的价值不降反升

当大多数企业将AI视为降低人力成本的工具时，高盛提出了不同观点：AI 将使企业能够雇佣更多高价值人才。

“我们正在投资技术不是为了取代人，而是为了增强人，”所罗门解释道，“如果你把强大的工具交给聪明的人，他们就能完成更多高质量的工作。”

高盛计划今年在技术领域投入60亿美元，其中AI是核心方向。但与传统思维不同，这一投资的目标函数不是“减少人力”，而是“提升人力价值”。

所罗门预期，当AI承担了数据分析、文档整理等重复性任务后，人类员工将能更专注于需要创造力、战略思维和复杂判断的高价值工作。

这种转变最终将创造更大业务规模，从而需要更多而非更少的高端人才。

今年第三季度数据显示，高盛全球员工人数增长了5%，达到约4.8万人，这在一定程度也证明其“AI增强而非取代人类”的理念。

传统“学徒制”的数字化重塑

金融业长期以来依赖学徒制培养人才。年轻分析师通过整理数据、准备材料来学习业务精髓。这一模式正在被AI重新定义。

“AI将改变我们的学徒文化，”所罗门承认，“但能够通过工具获取更多信息并不一定是坏事。”

传统学徒制的价值不仅在于技能传授，更在于隐性知识转移——那些难以编纂成册的商业判断、行业洞察和职业素养。AI可以加速显性知识获取，但如何培养隐性知识仍是挑战。

高盛的应对策略是创建“混合学习生态系统”，将AI工具与导师指导相结合。

年轻员工使用AI处理基础工作，同时有更多时间与资深同事进行深度交流，学习那些无法被编码的“商业感觉”和“风险直觉”。

这种新模式要求导师角色从“任务分配者”转变为“思维引导者”，也要求组织重新设计知识传递流程，确保在提升效率的同时，不丢失150年来积累的智慧资本。

文化：高盛150年的真正护城河

当被问及高盛如何穿越150年历史、历经多次危机而依然强大时，所罗门的回答指向一个常被低估的因素：文化。

在高盛，文化不是墙上的标语，而是日常决策的隐形框架。它体现在奖励什么行为、容忍什么错误、如何在利益冲突中做出选择。

所罗门分享了一个简单但深刻的例子：早期职业生涯中，他观察到资深合伙人如何拒绝一笔看似有利可图的交易，因为“感觉不太对”。这种基于经验和价值观的微妙判断，是无法被简化为算法输入的。

在 AI 时代，文化的作用变得更加关键。

当技术工具使工作流程标准化、透明化时，企业文化成为差异化决策的最后堡垒。同样的数据，在不同文化背景下可能导向完全不同的战略选择。

高盛正在探索如何将文化传承数字化——不仅记录决策结果，还记录决策背后的思考过程、权衡因素和价值观考量。这些“决策故事”成为培养新一代领导者的重要素材。

领导力的多维进化

所罗门本人是一个有趣的矛盾体：白天是华尔街的资深银行家，晚上则化身为纽约夜店的DJ。这种跨界身份不是个人爱好的简单延伸，而反映了AI时代对领导者的新要求。

“我从不同类型的领导者身上学习，”所罗门在对话中提到，“萨蒂亚·纳德拉的同理心，鲍勃·艾格的转型能力，劳埃德·布兰克费恩的风险管理。”

这种多元学习路径表明，单一维度的专业知识已不足以应对当今复杂的商业环境。领导者需要整合不同领域的思维模式，形成更加综合的判断框架。

在AI加速改变各行各业的今天，领导者面临的最大挑战或许是：

如何在拥抱技术创新的同时，保持对人类复杂性的深刻理解；在追求效率提升的同时，不失去对价值观的坚守；在利用数据分析的同时，不放弃基于经验的直觉判断。

结语

企业领导者今天面对的根本挑战，不是如何获取更多数据或更先进的技术——这些正在变得日益普及。真正的难题在于：如何在算法之外，建立基于经验、文化和价值观的决策优势。

所罗门领导的高盛提供的启示是清晰的：

在AI时代，经验不是过时的遗产，而是稀缺的战略资源；文化不是软性装饰，而是硬性竞争力；人类判断不是将被淘汰的缺陷，而是无法被复制的终极优势。

当硅谷继续追逐技术的下一个突破时，或许值得暂停思考一个更根本的问题：在算法可以优化一切的世界里，什么才是人类领导者不可替代的价值？

高盛150年的历史，和所罗门的领导实践，提供了值得深思的答案。

对于那些希望构建持久企业的领导者而言，关键可能不在于比竞争对手更早采用最新技术，而在于更深刻地理解如何将技术与人类经验有机结合，形成独特的决策生态系统。

在这个系统中，AI 增强而非取代人类判断，数据辅助而非支配战略选择，效率提升服务于价值创造而非成为目的本身。

最终，领导力的未来不在于人与机器的竞争，而在于人类如何智慧地引导技术，服务于更深层的商业目的和人类价值。