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麦肯锡最新报告揭示：AI正重塑工作本质，HR面临从“人头规划”到“能力规划”的关键转型。

核心内容：
1. AI时代人力规划的核心转变：从编制管理转向任务与能力动态匹配
2. HR需扮演双重角色：AI转型的架构师与自身运营模式重构的“灯塔”
3. 未来关键技能排序：问题解决、创造力、数据分析与AI理解能力跃升前列

杨芳贤

53AI创始人/腾讯云(TVP)最具价值专家

6月8日，麦肯锡官网发布一份非常值得HR和组织管理者关注的报告。报告名叫《HR Monitor 2026: A turning point for the people function》，可以翻译为：《HR监测2026：人力资源职能的转折点》

这份报告由麦肯锡 People & Organizational Performance Practice 发布，调研了约 1300名HR专业人士和 5500名员工，覆盖欧洲、美国和中国十个国家，数据采集时间是2026年1月。   

这份报告的核心判断很直接：AI正在改变工作本身，HR也到了一个关键转折点。

一方面，HR要成为AI转型的架构师，帮助组织重新设计工作、岗位、能力和人机协作方式；另一方面，HR也要成为“灯塔”，率先重构自己的运营模式，证明AI如何真正进入核心流程。

这句话其实就是整份报告的主线。过去很多企业谈AI转型，主要谈模型、工具、效率和业务场景。但AI真正进入组织后，最先被改变的不是某个工具，而是“工作如何被完成、能力如何被定义、人和AI如何协作”。

报告结果按五个主题展开：战略性人力规划、人才招聘、员工发展、员工体验与保留，以及HR自身的运营模式重构。

一、战略性人力规划：不能只看人头，要看任务和能力

麦肯锡首先指出，AI正在快速改变工作方式和技能要求，但大多数企业的人力规划仍然停留在短期、运营型的人头规划上。

报告数据显示，只有11%的组织真正采用三年以上的长期战略性人力规划，大多数企业仍然只看未来12个月以内。

这背后的变化很关键。过去企业做人力规划，通常问的是：明年需要多少人？哪些部门增编？哪些岗位冻结？哪些岗位裁撤？但AI时代更重要的问题变成了：未来三到五年，我们需要哪些能力？哪些任务会被AI完成？哪些工作仍然需要人来判断？哪些岗位会从执行型变成判断型？哪些员工可以通过相邻能力迁移到新角色？

这就是从headcount planning到capability planning的变化。人力规划不能只是编制表，而要变成任务、能力、场景和业务价值之间的动态匹配。

Exhibit 1显示，未来技能正在从常规任务型能力，转向分析和解释AI输出的能力。

其中，问题解决能力仍然排第一，44%的HR专业人士将其列入未来五大技能；

创造力升到第二；数据分析和AI仍在前三；数字素养从2025年的第20位升到2026年的第6位，是上升最快的技能。

图表Exhibit 2则显示，虽然多数企业做了人力规划，但真正三年以上的战略规划只有11%。

这也说明，AI时代企业真正缺的不是一批会写Prompt的人，而是一套更完整的能力组合：问题解决、创造力、数据分析、AI理解、数字素养、推理能力和韧性。HR如果还停留在岗位说明书、职级体系和年度编制，就很难支撑AI时代的人力重构。

二、人才招聘：市场变稳了，但招聘有效性更重要了

报告判断，全球劳动力市场已经趋于稳定，而且整体更偏向雇主主导。报告显示，整体录用接受率从去年的56%上升到59%，招聘成功率从46%上升到50%。这说明，在经济不确定性增加的情况下，候选人对跳槽更加谨慎，也更愿意接受稳定机会。

但这并不代表招聘不重要了。相反，麦肯锡强调，hiring effectiveness becomes a strategic advantage，招聘有效性正在成为战略优势。

报告提到，从岗位批准到候选人接受offer，受访市场的招聘周期中位数是70天，平均超过90天；而表现最好的前四分之一企业，只需要49天左右。这个差距会直接影响企业能不能拿到真正好的人。

Exhibit 3显示，员工选择新雇主和离开当前雇主的前三大因素是薪酬福利、工作生活平衡、工作安全感。

Exhibit 4则显示，2026年大多数国家的招聘成功率较2025年有所改善。

AI在招聘中的机会很大。麦肯锡报告认为，人才获取是HR中自动化潜力最高的领域之一，筛选、评估、面试等核心环节的自动化潜力至少达到60%。AI可以帮助生成岗位需求、优化招聘文案、筛选简历、匹配技能、安排面试、汇总反馈。

但报告也提醒，AI不能只是叠加在原来复杂低效的流程上。如果岗位标准不清楚、面试分工不清楚、决策权不清楚，AI只会让混乱流程跑得更快。招聘的关键不是“上AI工具”，而是先把流程变清楚，再用AI提速。

三、员工发展：培训不少，但真正的能力成长不够

麦肯锡认为，在经济压力和AI冲击同时存在的情况下，绩效管理和员工发展重新回到领导者议程。但问题是，很多企业说得多，真正落到日常管理中的还不够。

报告里有一组很扎心的数据：员工平均每年只有3.4天培训，而HR估计员工有6.2天培训。也就是说，HR以为员工学了很多，但员工真实感受到的学习只有一半左右。更关键的是，24%的员工表示过去一年完全没有参加任何培训。

反馈也存在类似问题。五分之一员工表示，过去12个月没有参加过职业发展或反馈会议；58%的员工表示，一年只收到一到两次正式反馈。对于一个能力快速变化的时代，这样的反馈频率显然不够。

Exhibit 5展示了HR和员工对反馈频率的认知差异；

Exhibit 6显示，几乎四分之一员工过去12个月培训时长为零；

Exhibit 7展示了各地区生成式AI正式培训覆盖率差异，其中欧洲为25%，美国为31%，中国为49%。

这里的核心问题不是企业有没有培训平台、有没有课程、有没有学习项目，而是学习有没有真正转化成能力。AI时代的员工发展，不能只看培训人次、学习时长、课程满意度，而要看能力进步、工作应用和业务结果。

所以麦肯锡提出，绩效管理要重新定位为能力成长的驱动器。绩效不只是打分、排序和发奖金，而是帮助员工持续看清：我的能力差距在哪里？未来岗位需要什么？AI应该如何进入我的日常工作？我的学习有没有带来绩效变化？

四、员工体验与保留：员工不是更满意了，而是更谨慎了

第四部分，麦肯锡讨论的是员工体验和保留。报告给这一章的标题很准确：A cautious workforce，可以翻译成“一个更谨慎的员工群体”。

这里的核心不是员工满意度明显提升，而是在经济不确定性下，员工流动性下降了。报告显示，2025年全球员工总体离职率为11.8%，其中接近一半来自退休；自愿离职率为4%，欧洲为3.7%，比上一年下降2个百分点。同时，只有17%的员工计划在未来六个月内换工作，低于一年前的23%。这说明，员工不是突然更爱公司了，而是外部机会变少，跳槽风险变大，大家更谨慎。

上图报告显示，平均有11%的工作时间因为缺勤损失，相当于每年27个工作日，低于上一年的15%。美国、英国、波兰的缺勤率最高；荷兰、法国、中国较低。更有意思的是，带薪休假天数越少的国家，HR报告的缺勤率反而越高。报告由此指出，较长工时、较少假期和较高缺勤率之间，可能反映了部分市场存在结构性工作负荷压力。

图9给出了留任因素对比，结果很有意思：

从图表数据看到，排第一的无可质疑是薪酬福利，达到52%，重点是比2025年上升24个百分点；第二是工作生活平衡，46%；第三是工作安全感，45%。这说明，在经济压力下，员工留任逻辑变得更现实：不是先谈使命感、成长机会和雇主品牌，而是先看收入是否公平、工作是否可持续、岗位是否安全。

从更详细的代际视角对比看留任因素，结论也很有意思：

不管是Z世代、千禧一代、X世代，还是婴儿潮一代，薪酬福利都是第一留任驱动因素；工作生活平衡和工作安全感紧随其后。报告还特别指出，这个结果反驳了一个常见叙事：不是只有年轻人更看重意义感，也不是Z世代最“为意义工作”；真正跨代际稳定排在前面的，还是薪酬、平衡和安全感。

所以这一章可以落到一句话：员工体验不是做更多花哨项目，而是回到公平、透明、工作负荷和安全感。AI时代尤其如此，因为AI进入工作流程后，会进一步改变任务分配、绩效标准和工作节奏。如果企业只强调效率提升，却不处理工作量、薪酬公平和岗位安全感，员工体验可能不会变好，反而会更紧张。

五、HR运营模式：三支柱还在，但“人+Agent”的HR开始出现

麦肯锡讨论的不再是HR如何支持业务转型，而是HR自己如何被AI重构。

报告先指出，HR operating model 是把人才战略转化为实际影响的“骨架”。过去几十年，很多企业主要沿用Ulrich三支柱模型：HRBP、共享服务中心、专家中心。但麦肯锡认为，未来HR需要更敏捷、更人本、更技术化的运营模式。

报告还提到，超过四分之三的HR职能仍然主要按照经典Ulrich模型组织，但未来需要让专家更灵活地投入最高价值的业务优先级，并形成三类新角色：people strategists、people scientists、people technologists。

这里的重点不是说三支柱马上消失，而是说明HR正在进入混合过渡期。

报告显示，34%的组织表示自己至少部分采用敏捷HR模式，但大多数只是把Ulrich结构和部分敏捷实践结合起来，比如更灵活调配资源、组建跨职能项目团队，真正敏捷的HR组织仍然少见。与此同时，只有15%的组织表示自己已经是强机器驱动模式，但这已经比之前麦肯锡研究中的6%明显提高。

关于“员工认为AI未来几年会如何改变自己的工作”，下图按职能展示员工对AI影响的感知：

制造和运营岗位认为自己受AI影响最小；而财务、业务发展、质量管理、IT、销售和市场等岗位，对AI改变工作的感知更强。具体到HR，7%的HR员工认为自己的工作未来可能不再以当前形式存在，18%预计会发生显著变化，两者合计略高于跨职能平均水平。

此外，关于“HR部门正在多大程度上试验或使用agentic AI”，下图显示：

大家认可AI价值，但Agentic AI在HR中的认知和使用还很早期。平均来看，18%的HR专业人士对agentic AI没有认知，51%处于初步探索或试点，31%已经有运营性采用。中国和美国认为agentic AI会对整个HR职能产生转型影响的比例最高，分别是17%和16%。

HR三支柱不会一夜之间消失，但它正在被AI重新打开。未来大量事务性、分析性、协调性工作会被Agent接管，比如员工问答、招聘筛选、绩效反馈汇总、学习路径推荐、人力规划模拟。HR人的价值会从“处理流程”转向“判断、设计、协同和组织干预”。这不是HR被AI替代，而是低价值HR工作被AI接管，高价值HR工作被重新定义。

结论：HR的两条路

报告最后的判断很明确：AI-enabled、agentic organizations 的到来，是HR几十年来最大的机会，也是最艰难的挑战。它要求HR重新思考工作如何被结构化、能力如何被建立、价值如何在企业内部交付。

麦肯锡给出了两种可能路径。

第一种路径是，技术复杂性和组织变化速度超过HR的响应能力，越来越多HR职责被IT或其他数字化职能吸收。

第二种路径是，HR真正站出来，成为未来工作方式的塑造者，甚至与技术职能更紧密整合，但仍然由people function来定义人和Agent如何共同工作。

AI时代，HR要么升级为组织转型的架构师，要么退回成行政流程的维护者。

对正在转型中的企业来说，这份报告至少有三个提醒。

第一，AI转型不能只交给技术部门。技术部门可以做模型、平台和工具，但很难单独回答岗位怎么变、能力怎么变、绩效怎么评、员工怎么学、组织怎么协同。

第二，HR不要把AI只当成一个培训主题。真正的问题不是“教大家用AI工具”，而是AI能力要不要进入岗位要求、绩效评价、干部标准、人才盘点和组织设计。

第三，HR自己的转型要先开始。招聘、学习、绩效、员工服务、人力规划、组织诊断，都应该重新用AI做一遍流程设计。不是简单提效，而是重新定义HR工作。

麦肯锡这份《HR Monitor 2026》表面上是一份HR趋势报告，但它真正提出的问题是：AI时代，HR还有没有资格继续定义“人和组织”的未来？

如果HR只是继续做流程、报表、制度和项目，确实可能被AI、IT和数字化部门边缘化。

但如果HR能抓住这次机会，重新理解工作、能力和组织价值，它反而可能迎来过去几十年最大的升级窗口。

AI时代，HR的价值不是更会做人事，而是更懂组织如何进化。